スヴァイリエンのプロジェクトを振り返る（3） 人

今回のプロジェクトでもっともクリティカルな失敗だったと思うのは、
プロジェクトを考えるべきポイントを個人的にはずしていたことだ。




支援先を決定するとき、どういう人が運営しており、どういう団体であり、
我々と一緒にできるかどうかを考えていた。しかし、それでは全然足りなかった。
何を考えるべきって、プロジェクトチームの組成についてよく考えるべきだった。

今回の件があって、いろいろな人に聞いていると、別にカンボジアの特殊な問題とか
開発業界の特殊な問題ではない、と感じる。
「違う団体と違う団体が一緒にプロジェクトをやる」
「カルロスゴーンが日産に乗り込んできた。日本の現場のことわかっているのか？
という批判をうけたけど、成果は出した」
「村上ファンドが投資をした。今の経営陣や社員は反発した」
という問題と似ていると思う。
当団体のアドバイザーには企業経営者もいる。その方がおっしゃったのは
「CEOは経営計画や経営目標、全体的な方向性を担当する。
COOは現場の細かいことを担当する。ボードは「常識」「株主」という観点から
監視したりアドバイスをする。現場には介入しない」
ってこと。めっちゃ当たり前なんだけど、彼の言葉、そしてかものはしの状況からすると
めっちゃ勉強になる。
今回のプロジェクトで問題だったのは、この体制に対して注意が払われていなかったこと。
彼曰く
「どんなにプランとしてよくて、カネが集まっていても、それをできる人材がいない場合は
決してＧＯさせない」。
ＷＰ側のプロジェクトの責任者が誰なのか決まっていなかった。
うちの人材に対するスタンスもなかった。
意思決定体制も決まっていなかった。
相手のプロジェクトの担当者がコミットしていれば、
スヴァイリエンのオフィスに対する資金打ち切りがあったとしても、
もしかしたら継続可能だったかもしれない。
日本人/カンボジア人とかそういう問題もあるけど、しっかりコミットしていれば
あとはどこまで突き詰めて話し合ったりやれるのかっていう問題。