下半期はカンボジア、日本それぞれで幾つかのプロジェクトがスタートします。IT事業xperlが成長を続け全体の屋台骨となっています。この好調を追い風に、カンボジアでの事業やサポーター事業も成長を軌道にのせたいと考えております。と、同時に、特に「カンボジアでの事業は予想外の問題が多くおきる」、「あせるな！考えている5倍ぐらいのスピードで物事は進むとおもえ！」と様々な人にアドバイスを頂いています。一歩一歩着実に進んでいこうと考えています。
・村を作ろう！ハンディクラフトセンタープロジェクト（仮称）のスタート
・PCスクール第4期、第5期のスタート
・心意気プロジェクト
▼ 村を作ろう！ハンディクラフトセンタープロジェクト（仮称）
ハンディクラフトセンタープロジェクトは、シェムリアップ州チクライン地区でハンディクラフトの製造技術を貧しい村人にトレーニングをし、また仕事を提供するプロジェクトです。パートナーである現地NGO WPがこの地域で既に活動を展開しており、今後は共に「活動の強化＆拡大」をしていきます。
現在、WPは職業訓練+収入向上を活動のコアにしています。例えば、WPが農民にござ作りのトレーニングをし、農民がござを作り、それを販売することで彼らが安定した生活を営めるよう支援する、ということをしています。問題は、現在のところ、農民が作ったござは、品質が低かろうとなんだろうと、WPが全て買い上げているところです。これでは、農民に対して直接お金を援助するのとなんら変わりなく、WPが外部から資金が調達できなくなれば、農民はまた不安定な生活にもどることになります。
そこでかものはしとWPは農民の生産技術向上、組織的な原料調達・生産・販売体制の構築を行い、持続性・拡大性の高い事業として貧しい村人たちの収入向上支援を行います。
▼ PCスクール第4期、第5期のスタート
また、PCスクールを再開します。第一期～第三期の経験を踏まえて、より多くの子どもたちにより優れたPC教育を行っていきます。11月より3ヶ月間を第4期、2月から3ヶ月間を第5期とし、合計100名の子どもたちにＰＣ教育を提供します。
対象となる子どもたちはNGOに保護されている孤児や貧困層の子どもたちになります。今回は、条件として初等教育を既に終えている子どもたちとしています。これは、PCを学ぶ前に基本的な国語・算数などの学力を身につけることのほうが大事である、という考え方からです。
▼ 日本側の事業展開
日本側では、IT事業の拡大、サポーター事業の試行錯誤を続けてまいります。
IT事業は第二四半期に比較的大きな案件（5人月前後）を複数受注し、納品をしております。既存メンバーにおけるプロジェクトマネジメント力、技術力は高くなりましたので、今後は、これを人数的に拡大していきます。来年中に10～15人のスタッフが働いている状況を目指してきます。この目標は、（１）かものはし全体の財務が安定するライン、（２）カンボジアへ発注することを念頭においたときの基礎的な組織基盤という二つの観点から考えています。
サポーター事業では「心意気プロジェクト」をスタートさせています。
国際協力に関わって社会貢献をすると共に、自分自身もそれを通じて成長する、これをかものはしの裏ミッションとしております。現状では、日本人にとって国際協力はまだまだ遠い存在であると私たちは考えています。日本人と国際協力をぐっと近くするためには、生真面目すぎるのではなく、ファッションやエンターテイメントを絡めていくことが大事だと考えています。そこで、「心意気プロジェクト」を行うことにしました。
このプロジェクトは、日本とカンボジアでメッセージ付き写真を交換するというプロジェクトです。百聞は一見にしかず、ということで以下のスペシャルサイトを是非ご覧下さい。
http://www.kamonohashi-project.net/cocoroiki/
素顔のカンボジア人がたくさん登場しています。これらの写真は「カレンダー」にし、日本では販売、カンボジアでは子どもたちに無料でお届けする予定です。
2006年11月20日月曜日
2006年11月13日月曜日
経営ノート 2006年度上半期 報告 （２）カンボジア
▼ スヴァイリエンでのWPとのプロジェクトの概要
カンボジア 「スヴァイリエン」州にて7月からスタート予定であったプロジェクトは中止されました。このプロジェクトは「竹家具」「ござ作り」といったハンディクラフトを作る村人たちをトレーニングや販売の支援をすることにより、親は仕事をし子どもは学校にいき、子どもを売らずにすむようにすることが目的でした。このプロジェクトはカンボジアの現地NGOであるWPと提携して行うことを合意済みでした。
WPはカンボジアでは中堅クラスのNGOで、「スヴァイリエン州」「シェムリアップ州」「××州」の三州でプロジェクトを展開しています。それぞれの州で行うプロジェクトに対しヨーロッパの複数の団体や国連機関から資金提供をうけ運営されています。
WPの特徴としては、かものはしが掲げる「自立収益化」というコンセプトを同じく彼らは持っており、そういう意味で意思疎通が非常に容易であること、農村での活動を多くしておりプロジェクト実務に明るいことなどが挙げられます。
私たちはWP以外の団体との提携も検討しましたが、彼らとともに活動することで自分たちの経験不足を補うことができるし、また同じゴール・ビジョンに向かってよく議論し活動することができるだろうと考えWPと提携することを2006年3月に決定しました。
▼ 問題発生
しかし、5月に入りWPの運営が混乱をしており、プロジェクトの準備段階で停滞しました。大きな原因としては、私たちが活動すると決定していた「スヴァイリエン州」にてWPが実施しているプロジェクトに対する他団体からの資金提供が打ち切られたことにあります。なぜ資金提供が打ち切られたか、というと資金提供団体の方針が変更したためです。WP側は契約が更新されるだろうと考えていましたが、それが更新されなかったため、『突然の資金打ち切り』となり混乱しました。既存プロジェクトの縮小、スタッフの解雇などが必要となったのです。
また、これ以前より、相手側スタッフのレスポンスが遅い、役割分担したものに関して全く実行されていないなどの問題もありました。
そこで、私たちかものはしプロジェクトとの新規プロジェクトを実施するのは難しいと、WPと話し合い判断しました。
▼ 学ぶべきこと
この件を通じて、私たちにも課題が残りました。それは端的にいえば、『このような事態が発生することを予測できなかったか』ということにあります。
私たちは提携をする前にWP本部及びスヴァイリエンにて調査をしていました。しかし、それは狙いが明瞭ではなく、また方法としても優れていなかったため、必ずしも深く理解をすることができたわけではない、と反省しています。
全てに関して把握することは困難です。例えば、JICAのある専門家は
「選りすぐったJICAの専門家や経験者が事前にリサーチを行った場合でも
問題は常に起こり、それに対処しながらある程度柔軟にすすめていくことに
なる」とこの件に関してコメントしています。
しかし、ポイントを押さえる事によりリスクを最小限に抑えることができます。今回、特に今回外してしまっており、次回以降よく検討するべき点は以下のようなものです。
（１） 責任者となるスタッフの覚悟と能力
・一緒にプロジェクトをやるとしたら、相手側のどのスタッフが責任者になるのか
・そのスタッフはこのプロジェクトを成功させると腹をくくっているのか
・そして能力として十分なのか。特に、論理的なコミュニケーションが可能か、農村での実務能力を有しているか
・かものはし側スタッフとあわせれば、事業成功に向けたチームになりうるのか
（２） 資金を提供している団体の契約内容と戦略
・どの団体が資金を提供しているのか
・その額と期間はどの程度のものか
・どういう意図と戦略で資金を提供しているのか、その戦略とかものはしが考えていことは矛盾を生じさせないか
（１）（２）ともに、リスクを軽減させるだけではなく、より有効なプロジェクトを円滑に行っていく上で非常に重要な要素だと考えています。現在、WPと仕切りなおし、「シェムリアップ州」でのプロジェクトを準備中です。すでに上記、二点を含め現場レベルで調査を実施、方向性を合意しております。
これに関しては下半期方針にてご報告いたします。
また、今回の一連のプロセスを通じて、私たちの事業の必要性が再度認識できました。
WPがなぜ資金を打ち切られたのか、それは資金提供側の方針変換が大きいことにあります。
このように資金提供側の事情で、つまり現場の都合ではない理由で、プロジェクトが中止されたり、縮小したり
大きく変わることは非常に多くあります。本件はまさにその一つの事例でした。
全てのプロジェクトが自立収益化できるわけでも、するべきではないと思います。
しかし、こと職業訓練や収入向上プロジェクトといった分野においては、より多くの人が受益をできるように、
より安定してプロジェクトを行えるように、「自立収益化」という私たちが掲げているコンセプトは非常に重要だと
感じました。
▼ 最後に
ご支援を頂いているサポーターや法人の皆様にお詫び申し上げます。
私たちの力が足りず、上記のように一度事業が停滞する形になりました。
この間、多くの方に相談させていただきました。
「一回失敗しただけだ。もう一回やれば今度はもっとよい形で
展開できる」
といった励ましを頂きました。
私たちは必ず成長し多くの子どもたちにハッピーを届けます。
これからも我慢強くご支援頂ければ嬉しく思います。
経営ノート 2006年度上半期報告 1 総括
かものはしプロジェクトの2006年度上半期のご報告をします。
山あり谷ありといった事業状況でしたが、一歩一歩成長し、カンボジアにとって、そして子どもたちにとって、さらには日本人にとってよい事業を推進できている、と私たちは考えています。
上半期においてもっとも大きかったことは、カンボジアでスタートしたプロジェクトが一度停滞したことです。これは主に提携先のNGOの運営の混乱が大きな原因だったと考えています。
現在はその停滞状態から戻り、軌道にのりつつあります。また、その過程では、自分たちの取り組みが間違ったものである、というよりはむしろ方向性は正しく、着実に前に進めていくことが大事であるし、また求められている事業であるという認識を深めました。この失敗で学んだことを糧に提携パートナーであるWPと、ハンディクラフトセンターを設立・運営をし、それを通じて、親には仕事を、子どもには教育を提供してまいります。
上半期には3名のスタッフで追加で雇用いたしました。下半期に予定しているPCスクール担当のスタッフ1名と、ハンディクラフトセンター担当のスタッフ2名です。いずれも高いモチベーションと能力をもったスタッフです。今後も、事業を拡大するために、スタッフを継続的に採用していきます。
また、IT事業xperlが急成長を続けており、安定的に資金供給がされている状態にあります。カンボジアで事業が拡大するにつれて資金がこれまで以上に必要とされていますが、その安定供給にはxperlの成長が大きく寄与しています。
上場企業のWEBサイト構築の下流工程を担当しており、この分野においては高い技術力を保有していると認識を受けており営業は好調となっています。今後の課題としては、人数的拡大と組織の強化にあると考えています。現在、5-6人程度の体制ですが、今後は10～15人の体制を来年の夏から秋に構築することをめざします。その後は、カンボジアへ仕事を発注することもオプションの一つとして想定しています。
最後にサポーター事業は春に新しくスタッフが加入し、私たちは、カンボジアの子どもたちの笑顔を守るだけではなく、この「国際協力」により多くの人が気軽に、楽しく関われることが大事だと考えています。それが日本人にとってもカンボジア人にとっても重要なことだと考えています。その観点から、カンボジアのシルクを日本の帯に提供する「帯プロジェクト」を行いました。今後も同様のプロジェクトを積極的に行っていきます。現在、サポーター数は月に10～15名程度増えています。さらに拡大させるために、WEBサイトの強化、実際にオフでコミュニケーションできる場を多くすること、口コミを誘導するような企画を実施することが必要だと考えています。
2006年9月28日木曜日
経営ノート カンボジア農村ビジネスの成功要因（組織系）
仕事を作る、仕事ができる組織をカンボジアで作る、これはカンボジアの貧困問題削減、
ひいては、人身売買を防ぐために非常に重要なことだと考えている。
これについては、まだ深く経験したわけでも分析したわけでもない。
しかし、おそらく、すごく難しいことではないだろうと考えている。
うまくいくためのポイントは以下のようなものであろう。
（１） 強い実行力と強いトップマネジメント
カンボジアにおいてはマーケティングをしっかりする、戦略をしっかり構築する、
というよりも強い実行力を持っているほうが成功するだろう。というのは、
行政の横槍、弱いインフラ、賄賂、華僑的な商慣習、ワーカーが教育されておらず働くことになれいていない、
といったようなことから、ビジネス環境は厳しいからである。
日本では”技術の進歩が早い” ”競争が激化”といった意味でビジネス環境が厳しいが、
カンボジアにおいては、そもそも環境が厳しい。こうした環境を乗り越えて何か物事を成し遂げる実行力が
非常に大事だろう。
日本でも、ベンチャー起業する場合、もちろん戦略も重要であるが、実行力でトライアンドエラーを
繰り返し続けてようやく成功するケースが多いのと同様の意味でも実行力が求められる。
そのためには第一に、腹をくくること。当事者意識を強く持つこと。成功することを激しく欲すること。
第二に経営チームの中には、戦略的思考が可能なタイプ、実務に明るいタイプが必要だ。
逆に言えばそういう人材を連れてくる必要がある。日本人がこのポジションとして難しいのは
”短期滞在のことが多いこと” ”ローカルのことはローカルに、というある種、倫理的な考えを持っていること”
”実際問題、ローカルのグレーゾーンなやり方に日本人は耐えられないこと”などがあげられる。
（２） ミドル/ボトムを信じる。活かす。
強いトップマネジメントが必要だということは、ミドルとボトムを信頼しない、必要としないということではない。
成功には活かすことが必要だ。特に、かものはしが対象としているのは、貧困家庭が自分の娘を売らずに
自分たちで金を（安全に）稼ぐことができる状態を、より多くの人に（1万世帯とか10万世帯とかそういうスケールで）
提供することにある。そうすると、そういった人たちが自立し生き生きしてくれないと、だめなわけだ。
カンボジアでは、ものすごい事例がある。CEDAC（セダック）というNGOだ。
セダックがやっていることは非常に勉強になる。そのポイントは
（３） 成功するモデル
上記セダックの事例からわかるように、当然成功するにはモデルが必要だ。
これに関わると利益になる、というモデル。そういうモデルを開発する。強い実行力をもって。
そのあとはボトムレベルでの横展開。
ひいては、人身売買を防ぐために非常に重要なことだと考えている。
これについては、まだ深く経験したわけでも分析したわけでもない。
しかし、おそらく、すごく難しいことではないだろうと考えている。
うまくいくためのポイントは以下のようなものであろう。
（１） 強い実行力と強いトップマネジメント
カンボジアにおいてはマーケティングをしっかりする、戦略をしっかり構築する、
というよりも強い実行力を持っているほうが成功するだろう。というのは、
行政の横槍、弱いインフラ、賄賂、華僑的な商慣習、ワーカーが教育されておらず働くことになれいていない、
といったようなことから、ビジネス環境は厳しいからである。
日本では”技術の進歩が早い” ”競争が激化”といった意味でビジネス環境が厳しいが、
カンボジアにおいては、そもそも環境が厳しい。こうした環境を乗り越えて何か物事を成し遂げる実行力が
非常に大事だろう。
日本でも、ベンチャー起業する場合、もちろん戦略も重要であるが、実行力でトライアンドエラーを
繰り返し続けてようやく成功するケースが多いのと同様の意味でも実行力が求められる。
そのためには第一に、腹をくくること。当事者意識を強く持つこと。成功することを激しく欲すること。
第二に経営チームの中には、戦略的思考が可能なタイプ、実務に明るいタイプが必要だ。
逆に言えばそういう人材を連れてくる必要がある。日本人がこのポジションとして難しいのは
”短期滞在のことが多いこと” ”ローカルのことはローカルに、というある種、倫理的な考えを持っていること”
”実際問題、ローカルのグレーゾーンなやり方に日本人は耐えられないこと”などがあげられる。
（２） ミドル/ボトムを信じる。活かす。
強いトップマネジメントが必要だということは、ミドルとボトムを信頼しない、必要としないということではない。
成功には活かすことが必要だ。特に、かものはしが対象としているのは、貧困家庭が自分の娘を売らずに
自分たちで金を（安全に）稼ぐことができる状態を、より多くの人に（1万世帯とか10万世帯とかそういうスケールで）
提供することにある。そうすると、そういった人たちが自立し生き生きしてくれないと、だめなわけだ。
カンボジアでは、ものすごい事例がある。CEDAC（セダック）というNGOだ。
セダックがやっていることは非常に勉強になる。そのポイントは
というわけで村人を信じるってことが大事なわけだ。
- 米作りを村人に教えてる
- 1万村以上ある村に対し2010年までに半分ぐらいにサービス提供をすることを目標としている。
現在は1000村ぐらい（だったと思う）- そのために、村人を馬鹿にせず（日本人はついつい馬鹿にしてしまう。村人には無理だってね）、
米作りの科学を、合理的に教える。その原理を教える。セダックのスタッフに教えていることを
村人にそのまま教えているのだ。その結果、農民はそれを学び、自分の環境に合わせて
工夫する- 村人の中でも、新しいものが好きで挑戦意欲がある人にまず教える。そのあとは、その村人が
教わったことをすぐ、他の村人に教える。普通のNGOだと成功事例を一件作り、そのために1-2年費やし
そのあと、横展開するが、セダックの場合、村人間で数ヶ月の間に一気に広がる。
だから、横展開が可能。すごいスピードで。村人も使ってサービス展開しているのだ。- これらが可能なのは、セダックが徹底して米作りの科学をマスターしているから。彼らのメソッドを
つかって工夫し努力すれば必ず収穫量があがる
（３） 成功するモデル
上記セダックの事例からわかるように、当然成功するにはモデルが必要だ。
これに関わると利益になる、というモデル。そういうモデルを開発する。強い実行力をもって。
そのあとはボトムレベルでの横展開。
2006年9月14日木曜日
経営ノート カンボジアの観光土産はタイでつくられている
【カンボジアには仕事がない？】 カンボジアにおいては、仕事がない、といわれる。大学を卒業したとしても、バ イタク（バイクタクシー）の運転手をせざるを得ない・・・ということである。
ところが、カンボジアおいて、失業率は5％程度で（世銀かどこかのデータで確 認する必要がある）、よく言われていることとデータが異なっている。これはな ぜだろうか？
また、そもそも、仕事がないのはなぜなのかだろうか？
【失業者を農業が吸収している】 まず失業率が5%というのはなぜだろうか？ この解はカンボジアの産業構造にある。カンボジアにおいては産業の中心は農業 である。国民の多くは農業に従事している。この農業は生産性が他国と比べると 非常に低い。というのは、化学肥料や機械化が進んでいないからである。その結 果、カンボジアの農業は、ある種人海戦術的になるし、たとえば10人で働こうが 11人で働こうが生産高が大きく変わるわけではない。 したがって、都市で失業した人は農村に戻ればよい。
【経済開放が進み、農業部門は厳しくなる】 「まあ、農業に従事できるからよいではないか」と思うかもしれない。 しかし、今後のことを考えると、厳しいのである。というのは、カンボジアは 1999年にＡＳＥＡＮに、2003年にＷＴＯに加盟しており、農産物も他国の商品と の競争にさらされるからだ。
「今後5-10年を考えると農業の支援だけをしていてはまずいと思っている」
これは農業支援を得意としているＮＧＯスタッフのコメントだ。低い生産性のカ ンボジアの農業は競争に勝つためには生産性を向上する必要がある。それは、機 械化を意味し貧しい農民は農業に携わることが難しくなっていくのだ。そして、 彼らは仕事を求めて都市へ流れる。しかし、教育を十分に受けておらず、そして 仕事がないゆえに、仕事を得ることは難しいだろう。
【カンボジアの観光土産はタイでつくられている】 先日、町で果物を買っていると、カンボジア人スタッフが言った。「これはタイ から輸入している」。僕は驚いた。また、観光客が群がるマーケットの商品、彼 らはカンボジアに訪れた思い出として購入するのであろう。しかし残念ながら、 それはカンボジア人が売っているだけでカンボジアが作っていない。タイやベト ナムから輸入しているのである。タイ・ベトナムは、カンボジアが内戦により国 土と人心を荒廃させている間に、せっせと発展してきた。そういう国で大量に生 産された商品がカンボジアに流れ込んでいる。逆に言えば、そういう商品をカン ボジアでは作る能力が低いのだ。
【仕事がない本当の理由】 そう、これがカンボジアに仕事がない理由なのだ。カンボジアには市場はある。 しかし、それは外国製の商品が並んでいるのだ。仕事がない、というのは正確な 表現ではない。仕事をする能力が無いのだ。もっといえば組織的に仕事をする能 力がないのだ。
例えば、カンボジアにおいても大きな建物が建つ機会が増えてきた。特に観光業 関連のホテルなどはどんどんたっている。そこで働いているのかカンボジア人だ が、設計や監督をしているのはタイ人だそうだ。単純作業ができるが、付加価値 の高い仕事をすることはできない、ということを意味しているのであろう。
【内戦によりカンボジアには組織や知識が非常に少ない】 こういう状況になっている背景には、やはり内戦の影響が強い。内戦において、 農村も都市も組織が破壊されたし、知識人はほぼすべて殺された。教師もいなく なった。カンボジアの復興・発展を担っている人たちの一部は、難民となってカ ナダなど海外に逃げた人やそこで生まれ教育を海外で受けた人たちだという。実 際、カンボジア最大級の企業である「アルチザン」のトップはカナダ出身のカン ボジア人なのである。
【カンボジアに希望はあるのか】 こうしたカンボジアにおいて希望は無いのだろうか。多くの人が言うように、カ ンボジアの農民は保守的で教育をうけていないから考える力が弱いから、カンボ ジアは仕事を作り出す能力をもちえないのだろうか？
いや、可能性は十分有る、と私は考えている。例えば、カンボジアは縫製工場が 発展しており30万人の女性が雇用されている。彼らは農村出身者が多くである。 途上国において工場、というと非常に劣悪な環境が予想されるが、そこまででは ない。というのは、アメリカに輸出するときカンボジアは特恵待遇を受けている のだが、そのためには、「労働法をきちんと守ること」がリクエストされている からだ。この工場からは日本のＧＡＰやユニクロにも輸出されている！
これらの工場があるということはカンボジアでも十分大きな企業を持ち、製品を 生産することができることを示している。足りないのはマネジメントクラスであ ったり投資なのである。農民を組織化し働いてもらいその商品をカンボジアで売 る、タイで売る、ベトナムで売る。これは確実にできる。
【Think Big, Start Small】 そのときに大事なのはThink Big, Start Smallではないかと考えている。しばし ばＮＧＯは「草の根」視点を大事にしすぎるあまり、小さく小さくやってしまう。 それはもちろん大事なことだ。しかし突き抜けてイノベーションを起こし問題解 決をするためには大きく考えること、これも大事だろうと思っている。「理髪 師」のトレーニング、「バイク修理」のトレーニング、これらも大事だ。村で職 を得るチャンスもある。しかし、そうではなく、大きく企業化を目指す、そうい うったトレーニングがあってもよいのではないか、と考える。
現場にいると、どんどん「現実的」思考になってくる。「大学生でも就職できな い・・・」という現状に対して、「仕事がないから・・・」と思考停止してしま ったはまずい。なぜ仕事が無いのか、仕事ができるようにするためにはどうすれ ばよいのか、を必死に考えなければならない。現場にいて現実を考えることは大 事、しかし目線は常に上に持ち、「カンボジアのお土産はカンボジア人が作って いる」状況を目指したい！
ところが、カンボジアおいて、失業率は5％程度で（世銀かどこかのデータで確 認する必要がある）、よく言われていることとデータが異なっている。これはな ぜだろうか？
また、そもそも、仕事がないのはなぜなのかだろうか？
【失業者を農業が吸収している】 まず失業率が5%というのはなぜだろうか？ この解はカンボジアの産業構造にある。カンボジアにおいては産業の中心は農業 である。国民の多くは農業に従事している。この農業は生産性が他国と比べると 非常に低い。というのは、化学肥料や機械化が進んでいないからである。その結 果、カンボジアの農業は、ある種人海戦術的になるし、たとえば10人で働こうが 11人で働こうが生産高が大きく変わるわけではない。 したがって、都市で失業した人は農村に戻ればよい。
【経済開放が進み、農業部門は厳しくなる】 「まあ、農業に従事できるからよいではないか」と思うかもしれない。 しかし、今後のことを考えると、厳しいのである。というのは、カンボジアは 1999年にＡＳＥＡＮに、2003年にＷＴＯに加盟しており、農産物も他国の商品と の競争にさらされるからだ。
「今後5-10年を考えると農業の支援だけをしていてはまずいと思っている」
これは農業支援を得意としているＮＧＯスタッフのコメントだ。低い生産性のカ ンボジアの農業は競争に勝つためには生産性を向上する必要がある。それは、機 械化を意味し貧しい農民は農業に携わることが難しくなっていくのだ。そして、 彼らは仕事を求めて都市へ流れる。しかし、教育を十分に受けておらず、そして 仕事がないゆえに、仕事を得ることは難しいだろう。
【カンボジアの観光土産はタイでつくられている】 先日、町で果物を買っていると、カンボジア人スタッフが言った。「これはタイ から輸入している」。僕は驚いた。また、観光客が群がるマーケットの商品、彼 らはカンボジアに訪れた思い出として購入するのであろう。しかし残念ながら、 それはカンボジア人が売っているだけでカンボジアが作っていない。タイやベト ナムから輸入しているのである。タイ・ベトナムは、カンボジアが内戦により国 土と人心を荒廃させている間に、せっせと発展してきた。そういう国で大量に生 産された商品がカンボジアに流れ込んでいる。逆に言えば、そういう商品をカン ボジアでは作る能力が低いのだ。
【仕事がない本当の理由】 そう、これがカンボジアに仕事がない理由なのだ。カンボジアには市場はある。 しかし、それは外国製の商品が並んでいるのだ。仕事がない、というのは正確な 表現ではない。仕事をする能力が無いのだ。もっといえば組織的に仕事をする能 力がないのだ。
例えば、カンボジアにおいても大きな建物が建つ機会が増えてきた。特に観光業 関連のホテルなどはどんどんたっている。そこで働いているのかカンボジア人だ が、設計や監督をしているのはタイ人だそうだ。単純作業ができるが、付加価値 の高い仕事をすることはできない、ということを意味しているのであろう。
【内戦によりカンボジアには組織や知識が非常に少ない】 こういう状況になっている背景には、やはり内戦の影響が強い。内戦において、 農村も都市も組織が破壊されたし、知識人はほぼすべて殺された。教師もいなく なった。カンボジアの復興・発展を担っている人たちの一部は、難民となってカ ナダなど海外に逃げた人やそこで生まれ教育を海外で受けた人たちだという。実 際、カンボジア最大級の企業である「アルチザン」のトップはカナダ出身のカン ボジア人なのである。
【カンボジアに希望はあるのか】 こうしたカンボジアにおいて希望は無いのだろうか。多くの人が言うように、カ ンボジアの農民は保守的で教育をうけていないから考える力が弱いから、カンボ ジアは仕事を作り出す能力をもちえないのだろうか？
いや、可能性は十分有る、と私は考えている。例えば、カンボジアは縫製工場が 発展しており30万人の女性が雇用されている。彼らは農村出身者が多くである。 途上国において工場、というと非常に劣悪な環境が予想されるが、そこまででは ない。というのは、アメリカに輸出するときカンボジアは特恵待遇を受けている のだが、そのためには、「労働法をきちんと守ること」がリクエストされている からだ。この工場からは日本のＧＡＰやユニクロにも輸出されている！
これらの工場があるということはカンボジアでも十分大きな企業を持ち、製品を 生産することができることを示している。足りないのはマネジメントクラスであ ったり投資なのである。農民を組織化し働いてもらいその商品をカンボジアで売 る、タイで売る、ベトナムで売る。これは確実にできる。
【Think Big, Start Small】 そのときに大事なのはThink Big, Start Smallではないかと考えている。しばし ばＮＧＯは「草の根」視点を大事にしすぎるあまり、小さく小さくやってしまう。 それはもちろん大事なことだ。しかし突き抜けてイノベーションを起こし問題解 決をするためには大きく考えること、これも大事だろうと思っている。「理髪 師」のトレーニング、「バイク修理」のトレーニング、これらも大事だ。村で職 を得るチャンスもある。しかし、そうではなく、大きく企業化を目指す、そうい うったトレーニングがあってもよいのではないか、と考える。
現場にいると、どんどん「現実的」思考になってくる。「大学生でも就職できな い・・・」という現状に対して、「仕事がないから・・・」と思考停止してしま ったはまずい。なぜ仕事が無いのか、仕事ができるようにするためにはどうすれ ばよいのか、を必死に考えなければならない。現場にいて現実を考えることは大 事、しかし目線は常に上に持ち、「カンボジアのお土産はカンボジア人が作って いる」状況を目指したい！
2006年9月2日土曜日
06年8月徹夜で話し合ったこと、メモ
・サービス内容のブレスト
-カンボジアグッズの投入（モノ+ストーリーなもの）
-各種情報の投下/露出
・映像：30〜180秒ぐらいでわかりやすく。毎週レベルで。
・バンダ企画（キャラクター化が重要）
・かものはしオフィスの「やわらかさ」＆「参加」：誰でも参加可能
会議を月に一回オープンに行うのは？＆オフィスの映像を配信
・クメール語講座：数字などべたなものではなく、
「ナンパの断り方」など面白いものがよい
-パラサイヨ的イベントの投入（濃い気持ちよい体験+参加（not劇場型）
+人数的キャパシティがあるもの）をする。当面は、「学生パート」と
絡めて、いろいろやってみる。たとえば「山登り」など。
・バイラル -フリップ企画のスタートが決定
-”ミルキーウェイ”は今後検討していく
・ＷＥＢ関連のキャッチコピーの決定（省略）
・かものはしブランド
-ＮＧＯのイメージを裏切るものがよい。
-『橋、つくっていません』（ハードではなくソフト）
-会社のように硬い組織ではなく、自由にのびのびスタッフが働いている！
-逆に、ＮＧＯのようにアマチュアではない。（タイピングスピードが めちゃはやい！）-
2006年8月20日日曜日
スヴァイリエンのプロジェクトを振り返る（3） 人
今回のプロジェクトでもっともクリティカルな失敗だったと思うのは、
プロジェクトを考えるべきポイントを個人的にはずしていたことだ。
支援先を決定するとき、どういう人が運営しており、どういう団体であり、
我々と一緒にできるかどうかを考えていた。しかし、それでは全然足りなかった。
何を考えるべきって、プロジェクトチームの組成についてよく考えるべきだった。
今回の件があって、いろいろな人に聞いていると、別にカンボジアの特殊な問題とか
開発業界の特殊な問題ではない、と感じる。
「違う団体と違う団体が一緒にプロジェクトをやる」
「カルロスゴーンが日産に乗り込んできた。日本の現場のことわかっているのか？
という批判をうけたけど、成果は出した」
「村上ファンドが投資をした。今の経営陣や社員は反発した」
という問題と似ていると思う。
当団体のアドバイザーには企業経営者もいる。その方がおっしゃったのは
「CEOは経営計画や経営目標、全体的な方向性を担当する。
COOは現場の細かいことを担当する。ボードは「常識」「株主」という観点から
監視したりアドバイスをする。現場には介入しない」
ってこと。めっちゃ当たり前なんだけど、彼の言葉、そしてかものはしの状況からすると
めっちゃ勉強になる。
今回のプロジェクトで問題だったのは、この体制に対して注意が払われていなかったこと。
彼曰く
「どんなにプランとしてよくて、カネが集まっていても、それをできる人材がいない場合は
決してＧＯさせない」。
ＷＰ側のプロジェクトの責任者が誰なのか決まっていなかった。
うちの人材に対するスタンスもなかった。
意思決定体制も決まっていなかった。
相手のプロジェクトの担当者がコミットしていれば、
スヴァイリエンのオフィスに対する資金打ち切りがあったとしても、
もしかしたら継続可能だったかもしれない。
日本人/カンボジア人とかそういう問題もあるけど、しっかりコミットしていれば
あとはどこまで突き詰めて話し合ったりやれるのかっていう問題。
プロジェクトを考えるべきポイントを個人的にはずしていたことだ。
支援先を決定するとき、どういう人が運営しており、どういう団体であり、
我々と一緒にできるかどうかを考えていた。しかし、それでは全然足りなかった。
何を考えるべきって、プロジェクトチームの組成についてよく考えるべきだった。
今回の件があって、いろいろな人に聞いていると、別にカンボジアの特殊な問題とか
開発業界の特殊な問題ではない、と感じる。
「違う団体と違う団体が一緒にプロジェクトをやる」
「カルロスゴーンが日産に乗り込んできた。日本の現場のことわかっているのか？
という批判をうけたけど、成果は出した」
「村上ファンドが投資をした。今の経営陣や社員は反発した」
という問題と似ていると思う。
当団体のアドバイザーには企業経営者もいる。その方がおっしゃったのは
「CEOは経営計画や経営目標、全体的な方向性を担当する。
COOは現場の細かいことを担当する。ボードは「常識」「株主」という観点から
監視したりアドバイスをする。現場には介入しない」
ってこと。めっちゃ当たり前なんだけど、彼の言葉、そしてかものはしの状況からすると
めっちゃ勉強になる。
今回のプロジェクトで問題だったのは、この体制に対して注意が払われていなかったこと。
彼曰く
「どんなにプランとしてよくて、カネが集まっていても、それをできる人材がいない場合は
決してＧＯさせない」。
ＷＰ側のプロジェクトの責任者が誰なのか決まっていなかった。
うちの人材に対するスタンスもなかった。
意思決定体制も決まっていなかった。
相手のプロジェクトの担当者がコミットしていれば、
スヴァイリエンのオフィスに対する資金打ち切りがあったとしても、
もしかしたら継続可能だったかもしれない。
日本人/カンボジア人とかそういう問題もあるけど、しっかりコミットしていれば
あとはどこまで突き詰めて話し合ったりやれるのかっていう問題。
スヴァイリエンのプロジェクトを振り返る（２） ＷＰ
スヴァイリエンでのプロジェクトについて、パートナーNGOの問題があると記した。
「本当にWPは提携先としてふさわしかったのか？今後ともにやっていくパートナーとしてふさわしいのか？組織の透明性や実行力という観点から検討するべきである」第二に「決定する際の調査は十分だったのか？」「今後、同様の事態を招かないためにはどうすればよいのか？」
現在、検証中であるけれど、
（１）事前調査は十分とはいえないが、やっていなかったとはいえない。
綿密に調査を冷静に深くやることは可能ではあるけれど、それは現実的ではない。
（２）ＷＰはカンボジアのＮＧＯの中ではまだよい方である。完璧な団体はこの世には存在しない。
事前調査において、ＷＰにお金を出してた国連機関の担当者にヒアリングをしていた。
その他ＪＩＣＡや会計監査事務所などもチェック済み。その中で、国連がＷＰに対する支援を
打ち切るという情報はキャッチできなかった。おそらく、3月時点では資金支援を
更新する予定であったが、5月の会議の時点で決まった、それも国連の担当者レベルではなく、
上のレベルで、というところではないか、と（個人的に）推測している。
日本政府系開発機関の一人のコメントは
「報告書提出の遅延や、資金の不正利用などは国連にとっては契約を終わらせる
ためのたんなる理由付けだったのでは。なぜなら、職業訓練関連の援助は全体的
に打ち切り傾向にあり、ドナーの多くはそれよりも人材強化やグッドガバナンス
に対して援助をする方向に向いてきている。」
（とはいえ、ＷＰ側のプロジェクトの効果に関しても当初予定よりも出ていなかったからという説もある）
かものはしのスタンスから言えば、まさに職業訓練関連への資金は打ち切り傾向にあるがゆえに
それを「企業」へと転換させるプログラムが必要であると考えているから、
あと一年支援するのが早ければ・・・と無念である。
とあるＮＧＯ関係者は
「ちょっとした不正行為などは、どうしてもカンボジアでは「一般的」といわざるをえない部分も
あります。例えば、文房具などを多めに買って実際には使わないで転売したり、
或いは、ガソリン代の領収書を入れた量より多めに書いてもらうなども一般的です。」
ともいっている。
ＷＰのスヴァイリエンオフィスに対する国連による支援打ち切りは予想外の出来事であったが、
これをもって、「調査を完璧にしろ」「不正使用がまったくない団体を探し出そう」ということではない、
ということだ。
ＷＰが現実的な提携先であるし、なにか不測の事態が起きることもある。
それを乗り越え、いかに結果をだすかだ。
前述の政府系の方のコメントは
「選りすぐったJICAの専門家や経験者が事前にリサーチを行った場合でも
問題は常に起こり、それに対処しながらある程度柔軟にすすめていくことになる」
我々は成果を出さなければならない。
努力した、仕方がなかった、では許されない。
→ 今後やること
・提携/支援決定フェイズにおける調査項目及び調査ポイント（コツやポリシー）などを整理しておくこと
将来的には他の団体を支援していくことになるから、それをノウハウとして整理しておく。
「本当にWPは提携先としてふさわしかったのか？今後ともにやっていくパートナーとしてふさわしいのか？組織の透明性や実行力という観点から検討するべきである」第二に「決定する際の調査は十分だったのか？」「今後、同様の事態を招かないためにはどうすればよいのか？」
現在、検証中であるけれど、
（１）事前調査は十分とはいえないが、やっていなかったとはいえない。
綿密に調査を冷静に深くやることは可能ではあるけれど、それは現実的ではない。
（２）ＷＰはカンボジアのＮＧＯの中ではまだよい方である。完璧な団体はこの世には存在しない。
事前調査において、ＷＰにお金を出してた国連機関の担当者にヒアリングをしていた。
その他ＪＩＣＡや会計監査事務所などもチェック済み。その中で、国連がＷＰに対する支援を
打ち切るという情報はキャッチできなかった。おそらく、3月時点では資金支援を
更新する予定であったが、5月の会議の時点で決まった、それも国連の担当者レベルではなく、
上のレベルで、というところではないか、と（個人的に）推測している。
日本政府系開発機関の一人のコメントは
「報告書提出の遅延や、資金の不正利用などは国連にとっては契約を終わらせる
ためのたんなる理由付けだったのでは。なぜなら、職業訓練関連の援助は全体的
に打ち切り傾向にあり、ドナーの多くはそれよりも人材強化やグッドガバナンス
に対して援助をする方向に向いてきている。」
（とはいえ、ＷＰ側のプロジェクトの効果に関しても当初予定よりも出ていなかったからという説もある）
かものはしのスタンスから言えば、まさに職業訓練関連への資金は打ち切り傾向にあるがゆえに
それを「企業」へと転換させるプログラムが必要であると考えているから、
あと一年支援するのが早ければ・・・と無念である。
とあるＮＧＯ関係者は
「ちょっとした不正行為などは、どうしてもカンボジアでは「一般的」といわざるをえない部分も
あります。例えば、文房具などを多めに買って実際には使わないで転売したり、
或いは、ガソリン代の領収書を入れた量より多めに書いてもらうなども一般的です。」
ともいっている。
ＷＰのスヴァイリエンオフィスに対する国連による支援打ち切りは予想外の出来事であったが、
これをもって、「調査を完璧にしろ」「不正使用がまったくない団体を探し出そう」ということではない、
ということだ。
ＷＰが現実的な提携先であるし、なにか不測の事態が起きることもある。
それを乗り越え、いかに結果をだすかだ。
前述の政府系の方のコメントは
「選りすぐったJICAの専門家や経験者が事前にリサーチを行った場合でも
問題は常に起こり、それに対処しながらある程度柔軟にすすめていくことになる」
我々は成果を出さなければならない。
努力した、仕方がなかった、では許されない。
→ 今後やること
・提携/支援決定フェイズにおける調査項目及び調査ポイント（コツやポリシー）などを整理しておくこと
将来的には他の団体を支援していくことになるから、それをノウハウとして整理しておく。
夏のトイレ、そして糞が出た
ここ何日かトイレで暮らしていた。
夏のトイレ、トイレといえば夏なのではないか、と思う。
思うことは二つある。
夏のトイレはひんやりしている。
夏のトイレは苦しい。
きっとトイレは家の北に位置し、そう簡単には熱が届かない位置にあるけれど、
一度下痢になりこもれば、人間の熱さであっという間に温度を上げるのであろう。
そんなわけで、たぶん、食中毒になった僕はトイレに暮らしていた。
そして、その病気から恢復してみれば、一本の糞が出た。
僕の人生の中で一番の長さの糞が出た。
今日、日本で出た糞の中で一番の長さであろう糞が出た。
世界でもきっとベスト3に入るのではないだろうか。
便器におさまることのできない器のでかい糞だった。
爽快！
ＰＳ 写真をアップしようと思ったら、携帯電話がとめられており
転送できず。残念。mixiにはアップははばかられるけど、こっちならありだよね。
夏のトイレ、トイレといえば夏なのではないか、と思う。
思うことは二つある。
夏のトイレはひんやりしている。
夏のトイレは苦しい。
きっとトイレは家の北に位置し、そう簡単には熱が届かない位置にあるけれど、
一度下痢になりこもれば、人間の熱さであっという間に温度を上げるのであろう。
そんなわけで、たぶん、食中毒になった僕はトイレに暮らしていた。
そして、その病気から恢復してみれば、一本の糞が出た。
僕の人生の中で一番の長さの糞が出た。
今日、日本で出た糞の中で一番の長さであろう糞が出た。
世界でもきっとベスト3に入るのではないだろうか。
便器におさまることのできない器のでかい糞だった。
爽快！
ＰＳ 写真をアップしようと思ったら、携帯電話がとめられており
転送できず。残念。mixiにはアップははばかられるけど、こっちならありだよね。
2006年8月14日月曜日
爆発性
・サポーター事業を爆発させるためには？という問いを検討していた。
最初はグーグル広告？ということを考えていたが、
あの手の広告は、すでに自分が何をやりたいのか、何を求めているのか、ということが有る程度明瞭な
人には有効ではあるが、まだわからないポテンシャル層にはあまり有効ではないことに気づく。
またサポーターというのは体験型商品であり、たとえば映画のように見てみないとわからない、
なんとなく感動系っぽいんだけど、本当に感動できるのかわからない、といった商品である。
ので、口コミが重要。
そして、逆に口コミは初期設定100人/日だとして、そのうち1人が口コミをすると一ヵ月後には400/日まで
上昇する。だから口コミ
最初はグーグル広告？ということを考えていたが、
あの手の広告は、すでに自分が何をやりたいのか、何を求めているのか、ということが有る程度明瞭な
人には有効ではあるが、まだわからないポテンシャル層にはあまり有効ではないことに気づく。
またサポーターというのは体験型商品であり、たとえば映画のように見てみないとわからない、
なんとなく感動系っぽいんだけど、本当に感動できるのかわからない、といった商品である。
ので、口コミが重要。
そして、逆に口コミは初期設定100人/日だとして、そのうち1人が口コミをすると一ヵ月後には400/日まで
上昇する。だから口コミ
2006年8月10日木曜日
カンボジア 綿糸
綿糸の種類は2種類。（スカーフ用）
写真1：No.20 $2.50/kg カンボジア産 ほとんどの人がこの糸を買っていく。
写真2：No.30 $3/kg カンボジア産
写真3：ナイロン。＄2.80/2.2ｋｇ。ベトナム産。一種類のみ。
色の種類の数は「Many」としか。ぱっと見、30以上はある。
この、No,20.No.30は日本で言われているいわゆる20番、30番に相当している。と考えていい
わからない。
他の店にも綿は2種類しかない。
連携しているセンターではN020を使っているらしい。今回は赤ちゃん向けの布なので、
より強い布にする必要があって、そのためにはNo30で織ってもらう必要がありそうだ。
それにしても、綿糸はカンボジア産というのが驚きだ。
てっきりタイ産だとおもっていた。産地にさかのぼってみたい。暇な日に旅行でいってみようとおもった。
2006年8月6日日曜日
スヴァイリエンのプロジェクトを振り返る（１）
スヴァイリエンでのプロジェクトについて記す。
スヴァイリエンとはカンボジアのひとつの州である。
パートナーNGOのWPとともに、かものはしが活動する予定地であった。僕自身何回かリサーチのために行った。
結論からいうと、実は今の段階で、このスヴァイリエンでプロジェクトを実施するのは困難な状況になっている。
2月末か3月半ばぐらいにスヴァイリエンでプロジェクトをすることを決めたから、圧倒いう間であった。かものはしにとって肝いりのプロジェクトで、本命であり、かものはし最前線であった。
どういうことになったかというと
スヴァイリエンとはカンボジアのひとつの州である。
パートナーNGOのWPとともに、かものはしが活動する予定地であった。僕自身何回かリサーチのために行った。
結論からいうと、実は今の段階で、このスヴァイリエンでプロジェクトを実施するのは困難な状況になっている。
2月末か3月半ばぐらいにスヴァイリエンでプロジェクトをすることを決めたから、圧倒いう間であった。かものはしにとって肝いりのプロジェクトで、本命であり、かものはし最前線であった。
どういうことになったかというと
- パートナーNGOの問題
パートナーであるNGO WP（カンボジア人運営）がスヴァイリエンにて事務所を構えていた。
そして、職業訓練を中心にサービス展開をしていた。これらのプロジェクトは国際機関に資金支援をうけていた。そしてかものはしプロジェクトは、この職業訓練が資金的自立を果たし、成長をするためにどうすればよいのか、ということを共に考え実行しようとWPと話をしていた。
ところが、この資金支援がストップした。正確に言うと、契約を更新するタイミングで更新されなかったということである。その結果として、スヴァイリエンの事務所機能はストップしてしまった。この理由を支援側の職員に聞くと、明瞭ではないが、「成果が出ていないため」ということが大きかった。また、WPに組織運営上の不透明さがあったということもポイントであったようである。
かものはしにとっては以下のようなことだろうと思う。
第一に「本当にWPは提携先としてふさわしかったのか？今後ともにやっていくパートナーとしてふさわしいのか？組織の透明性や実行力という観点から検討するべきである」第二に「決定する際の調査は十分だったのか？」「今後、同様の事態を招かないためにはどうすればよいのか？」
- プロジェクトマネジメントの問題
仮に上記のような資金打ち切りがなかったとしてもプロジェクトがそのまま順調に進んでいたかはかなり怪しいと考えている。というのは、2006年4-6月はプロジェクト設計フェイズに位置づけられていたが進捗は芳しくなかったからである。
これは多くの原因があるが、１）パートナーNGOのスタッフの質（まったく仕事やってこなかった） ２）それを見越した上でのプロジェクトをするべきだったはず。マネジメントの問題 ３）これを見誤っている原因としては人材育成に対するポリシーの問題（育成を重視？プロジェクトの進捗重視？） ４）日本人とカンボジア人との関係性の問題 ５）経営管理の問題/経営が意思決定をするべき項目がまだ多いにもかかわらず経営が不在であった問題 ６）プロジェクトチーム内での議論不足などに分析できる。
結局のところプロジェクトをいかにマネジメントをするのかということに集約できる。「国際協力」という点からみて特殊な要素は「日本人とカンボジア人のかかわり方」の問題だけだ。これも今回スケジュールが遅延したという問題に対してどの程度寄与した原因かというと、そこまでではないだろう。というわけで、もっときっちりプロジェクトマネジメントをしなければならない。
もう少し深く問題定義をすると、「経験が不足する我々がどのようにマネジメントをするべきなのか？」ということなんだろうと思う。それには、A) 現場でなんとかする（もがくこと。もがきを善と考える）B) 経営管理。現場ではなく外からの視点でアドバイスをする。そして意思決定をし、責任をとる。 ということなのではないか、と思っている。
ミッション先行型か経営先行型か
カンボジアでの事業展開は、表現はおかしいかもしれないけど、かものはしにとって本業中の本業である。
これが成功せずして、かものはしの成功はない。かものはしの経営指標は「売上」や「利益」ではなく
「何人？」である。つまり、何人の子どもたちを守ることができたのか？ということである。
すべてのソーシャルベンチャーは「売上」は重要ではなく、それぞれ独自の経営指標が極めて大事である。
とはいっても売上もしくは資金がなければ、活動することは困難である。このあたりから、活動そのものを重視するか
資金調達活動を重視するのか、という問題が出てくる。
とあるNGO（世界に展開しており、日本ではトップクラスのNGO）のトップが言っていたのは
「かものはしはまだミッション先行型の事業だね。経営先行型のしなければならない」ということであった。
まずいかにして組織を成立させ持続的な成長にもたらすのか、それをまず考え、その次にミッションを達成する
ということを考えよ、という意味だったと僕は理解している。正直なところ、これは意外であった。NGO業界では
圧倒的にビジネス寄りと目されることが多いからだ。彼の言葉は正しいと思う。しかし、現実には非常に難しい。
経営を成立させる、つまり資金的基盤を確立し、人が安心して働く環境を作る、そしてそれを持続的にする、
ということはそれ自体で非常に難しい。NGOで働いている人は「ミッション」に向かって働いているのであって
「お金」に向かって働いているのではない。そして、NGOの資金調達方法のもっとも大きいところは、
助成金や会員制度など、途上国の現場で活動してナンボの資金調達方法であるからだ。
かものはしにとってもこの問題は非常に重要な問題だ。
これが成功せずして、かものはしの成功はない。かものはしの経営指標は「売上」や「利益」ではなく
「何人？」である。つまり、何人の子どもたちを守ることができたのか？ということである。
すべてのソーシャルベンチャーは「売上」は重要ではなく、それぞれ独自の経営指標が極めて大事である。
とはいっても売上もしくは資金がなければ、活動することは困難である。このあたりから、活動そのものを重視するか
資金調達活動を重視するのか、という問題が出てくる。
とあるNGO（世界に展開しており、日本ではトップクラスのNGO）のトップが言っていたのは
「かものはしはまだミッション先行型の事業だね。経営先行型のしなければならない」ということであった。
まずいかにして組織を成立させ持続的な成長にもたらすのか、それをまず考え、その次にミッションを達成する
ということを考えよ、という意味だったと僕は理解している。正直なところ、これは意外であった。NGO業界では
圧倒的にビジネス寄りと目されることが多いからだ。彼の言葉は正しいと思う。しかし、現実には非常に難しい。
経営を成立させる、つまり資金的基盤を確立し、人が安心して働く環境を作る、そしてそれを持続的にする、
ということはそれ自体で非常に難しい。NGOで働いている人は「ミッション」に向かって働いているのであって
「お金」に向かって働いているのではない。そして、NGOの資金調達方法のもっとも大きいところは、
助成金や会員制度など、途上国の現場で活動してナンボの資金調達方法であるからだ。
かものはしにとってもこの問題は非常に重要な問題だ。
2006年8月5日土曜日
ヌンパンパテの名店
ヌンパンパテというのはフランスパンにハムやねぎやピクルスを はさんで食べる食べものです。こちらでは松屋のごとくメジャーな 食べものです。
このお店は、パシフィックホテルの角を セントラルマーケット側に曲がり数十メートルのところに あります。数十人がぎっしりと部屋で食ってます。 くってるくってる。
大人気！！！！ 実際もんだいうまいー。 僕はあまりパンは好きではないですが、これはうまい。 秘伝のたれさいこう。
店のおっさんはいつもいます。 服がかわいい系だし、顔もおっさんかわいい系だし。 あんまり好みじゃないんだけどね。 この写真だと目がいっちゃってるな。
店内は若者であふれています。 会話を聞いてみると
A「おい今日の相手ってどこの子だっけ？」 B「えっとね、プノ大一人と、BBU二人と高校生だってさ」 C「まじ。プノ大ですかー。手ごわいな。でかわいいの？」 B「いやよく知らないんだよね。」 A「じゃぁいつもの作戦でいくか」
ってな感じです。
活気あふれているわけですよ。 でも日本の若者のようには怖くない。 やさしい。僕はねぎを入れて食べるのがすきなんですが、 探しているととってくれます。 あと、ストリートチルドレンがたくさん来るのですが、 このあとの合コン費用から分けてお金をあげています。涙です。
このお店は、パシフィックホテルの角を セントラルマーケット側に曲がり数十メートルのところに あります。数十人がぎっしりと部屋で食ってます。 くってるくってる。
大人気！！！！ 実際もんだいうまいー。 僕はあまりパンは好きではないですが、これはうまい。 秘伝のたれさいこう。
店のおっさんはいつもいます。 服がかわいい系だし、顔もおっさんかわいい系だし。 あんまり好みじゃないんだけどね。 この写真だと目がいっちゃってるな。
店内は若者であふれています。 会話を聞いてみると
A「おい今日の相手ってどこの子だっけ？」 B「えっとね、プノ大一人と、BBU二人と高校生だってさ」 C「まじ。プノ大ですかー。手ごわいな。でかわいいの？」 B「いやよく知らないんだよね。」 A「じゃぁいつもの作戦でいくか」
ってな感じです。
活気あふれているわけですよ。 でも日本の若者のようには怖くない。 やさしい。僕はねぎを入れて食べるのがすきなんですが、 探しているととってくれます。 あと、ストリートチルドレンがたくさん来るのですが、 このあとの合コン費用から分けてお金をあげています。涙です。
経営ノートをつけることにしました（後半）
かものはしプロジェクトはこれから、 成功したことも失敗したことも経営ノートにつけて、 事業をオープンにすることにしました。
前半では、『NPOを評価するためには、企業のように 「売上/利益」のみで評価することは不可能だろう』というお話をしました。 今日の後半では、いよいよ経営ノートをつける理由の核心を お話していきたいと思います。
NGOは「社会的成果」を追い求めるため、 その成果を企業のように金銭で計測することが難しいのです。 そのため、その分野の専門家以外は そのNGOがよいNGOなのかどうかまったく不明になっているのです。
だから、甘えてしまう。 広報をするとき 「こんな感動エピソードが！！！」という形になってしまって、 その裏で実はあまり事業がうまくいっていないことがあります。
いや、事業がうまくいっていないときこそ、 「うまくいっていない」と言ったら ますます支援を受けづらくなってしまうので、 そういうことがおきやすいとも言えます。
これはNGOの人が悪いとか、見る側の見識が足りないとか そういう問題ではなく、ただどうしても構造的にそうなってしまう 問題なのだと考えられます。
その構造に抗うために、かものはしはなるべく 事業をオープンに良いことも悪いこともお伝えすることによって 厳しく事業を運営し、本質的に成果が出せるように 努力していこうと思っています。
これからもかものはしをよろしくお願いいたします。
前半では、『NPOを評価するためには、企業のように 「売上/利益」のみで評価することは不可能だろう』というお話をしました。 今日の後半では、いよいよ経営ノートをつける理由の核心を お話していきたいと思います。
NGOは「社会的成果」を追い求めるため、 その成果を企業のように金銭で計測することが難しいのです。 そのため、その分野の専門家以外は そのNGOがよいNGOなのかどうかまったく不明になっているのです。
だから、甘えてしまう。 広報をするとき 「こんな感動エピソードが！！！」という形になってしまって、 その裏で実はあまり事業がうまくいっていないことがあります。
いや、事業がうまくいっていないときこそ、 「うまくいっていない」と言ったら ますます支援を受けづらくなってしまうので、 そういうことがおきやすいとも言えます。
これはNGOの人が悪いとか、見る側の見識が足りないとか そういう問題ではなく、ただどうしても構造的にそうなってしまう 問題なのだと考えられます。
その構造に抗うために、かものはしはなるべく 事業をオープンに良いことも悪いこともお伝えすることによって 厳しく事業を運営し、本質的に成果が出せるように 努力していこうと思っています。
これからもかものはしをよろしくお願いいたします。
経営ノートをつけることにしました（前半）
かものはしプロジェクトは 経営ノートをつけて 日々かものはしで起きていること、 これからやろうとしていること、 成功したことも失敗したことも お伝えしていく方針でいきたいと思います。
「なぜこんなことをする必要があるのか？」 前半と後半にわけて記していきたいと思います。 今日の前半では、 「よい企業を判断する材料とよいNPOを判断する材料の違い」を 述べていきたいと思います。
誰しも輝くしく成功している事業に 寄付・出資・協力をしようとします。 よい事業に社会資源がより多く集まり、 うまくいっていない、社会的インパクトをあまり出せない事業は 淘汰されていきます。 これは市場原理を働かすためにも 必要なことです。
ところが、ときおり会社が銀行の融資や出資をひきつけておくために、 粉飾決算をするように、NGOも自分たちの成功を 過度にアピールし、 失敗を隠してしまうことがあります。
「売上/利益」という明白な形で事業内容が理解可能な企業に比べ、 NGOは「社会的成果」を追い求めるため、 その成果を金銭では計測することが難しいのです。 ことさらNPOは事業ごとによってミッションが違うため 成果を同じく測ることは不可能です。 そのため、その分野の専門家以外はそのNGOがよいNGOなのかどうか、 まったく不明になっているのです。
「なぜこんなことをする必要があるのか？」 前半と後半にわけて記していきたいと思います。 今日の前半では、 「よい企業を判断する材料とよいNPOを判断する材料の違い」を 述べていきたいと思います。
誰しも輝くしく成功している事業に 寄付・出資・協力をしようとします。 よい事業に社会資源がより多く集まり、 うまくいっていない、社会的インパクトをあまり出せない事業は 淘汰されていきます。 これは市場原理を働かすためにも 必要なことです。
ところが、ときおり会社が銀行の融資や出資をひきつけておくために、 粉飾決算をするように、NGOも自分たちの成功を 過度にアピールし、 失敗を隠してしまうことがあります。
「売上/利益」という明白な形で事業内容が理解可能な企業に比べ、 NGOは「社会的成果」を追い求めるため、 その成果を金銭では計測することが難しいのです。 ことさらNPOは事業ごとによってミッションが違うため 成果を同じく測ることは不可能です。 そのため、その分野の専門家以外はそのNGOがよいNGOなのかどうか、 まったく不明になっているのです。
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